Innovationsprozesse

Vorbemerkungen

Der Innovationsprozess umfasst alle Phasen von der Ideenentwicklung bis zur Produktumsetzung. Grundsätzlich lassen sich die folgenden Phasen des Innovationsprozesses unterscheiden:

• Ideengenerierung, ‑entwicklung und ‑bewertung,
• Ideenauswahl und Kick-off zur Umsetzung eines (Vor-/Technologie-) Entwicklungsprojekts,
• Vor-/Technologieentwicklung, Machbarkeitsnachweis (Prototyp) und Kick-off für die Produktentwicklung,
• Produktentwicklung, Dienstleistungsentwicklung, Produktion und Markteinführung.

Diese Phasen lassen sich in der weitverbreiteten Form des Innovationstrichters darstellen, in den eine Vielzahl von Ideen hineingeht, aus denen ein kleiner Teil ausgewählt wird, noch weniger in Produktentwicklungen umgesetzt und schließlich nur ganz wenige in Form neuer Produkte auf den Markt gebracht werden.

Stage-Gate-Modell

Das Stage-Gate-Modell nach Robert G. Cooper spielt für die Praxis im Innovationsmanagement eine besondere Rolle, da es den Ansatz von Quality Gates hervorhebt, wie es bei Innovationsprozessen im Unternehmen meist üblich ist. Es zielt darauf ab, Ressourcen effizient auf parallel ablaufende Innovationsprojekte zu verteilen oder auf wenige zu konzentrieren sowie Risiken zu reduzieren.

Im Stage-Gate-Modell wird der Innovationsprozess in sequenziell ablaufende Phasen zerlegt und nach jeder Phase an einem Gate der Projektfortschritt überprüft sowie über den weiteren Fortgang entschieden.

Chain-linked Modell

Lineare Prozessmodelle mit einem sequenziellen Ablauf der einzelnen Phasen vermitteln zwar ein gutes Grundverständnis von Innovationsprozessen, bilden die Realität aber nur ungenügend ab und sind für das Innovationsmanagement in der Praxis oftmals wenig hilfreich. Neuere Ansätze modellieren Innovationsprozesse in Form von iterativen Schleifen, bei denen die verschiedenen Phasen mehrfach, teilweise auch parallel durchlaufen werden, und berücksichtigen damit verbundene Lernprozesse.

Ein Beispiel ist das Chain-linked Modell (Kline und Rosenberg, 1986). Die wesentlichen Merkmale dieses Modells stellen sich wie folgt dar:

• Die Ebenen Forschung und Wissen sind von den Prozessabläufen der innerbetrieblichen Innovation entkoppelt.
• Am Anfang der Phasenabfolge stehen bereits wichtige Schritte der Problemerfassung und der Exploration potenzieller Märkte.
• Zwischen den einzelnen Stufen des Prozesses gibt es Feed-back-Schleifen.

Die Forschung ist somit nicht die einzige Quelle für Innovationen, sondern bildet zusammen mit dem vorhandenen Wissen einen Rahmen für eine Interaktion über alle tangierten Bereiche hinweg. Wichtig hierbei ist, dass erst dann Forschungsbedarf entsteht, wenn in dem Wissensbereich keine Lösungen mehr vorhanden sind. Dies gilt nicht nur für das eigentliche Produkt, sondern auch für Wissen über die einzelnen Phasen. Diese Sichtweise findet ihre Berechtigung in der Tatsache, dass nicht jede Produktentwicklung nach ausgiebigen Forschungsanstrengungen verlangt.

Weiterhin können Erkenntnisse aus nachgelagerten Phasen sowohl während des Prozesses, als auch vor einem neuen Prozess in die Bereiche Problemdefinition, Design oder Entwicklungsanstrengungen einfließen.

Für die Innovationsmanagementpraxis erweist sich das bereits dargestellte Chain-linked Modell als hilfreich, in dem die Forschung von den übrigen Teilprozessen entkoppelt betrachtet wird. Unter dieser Perspektive wird Forschung als eine Serviceleistung für den Innovationsprozess gesehen. Das bedeutet, Forschung ist nicht Voraussetzung des Gesamtprozesses, sondern in jeder Phase für die gezielte Lösungssuche verfügbar. Forschung und Innovationsprozess greifen auf einen gemeinsamen Wissenspool zu und erweitern diesen durch neu gewonnene Erkenntnisse.

Störungen im Innovationsprozess

Störfaktoren sind Barrieren im Innovationsprozess, die eine Innovation verhindern, verzögern oder verformen. Störungen im Innovationsprozess können zunächst nach internen und externen Faktoren unterschieden werden.

Unternehmensinterne Störungen

Bei den internen Störungen spielen vor allem die Faktoren auf den Ebenen von Individuum und Organisation sowie technologiebezogene Barrieren eine wichtige Rolle:

• Auf individueller Ebene bestehen personenbezogene Barrieren hinsichtlich der Fähigkeiten (Wissen, Können, Funktion) und Motivation (intentional und affektiv) von Mitarbeitern.
• Auf Organisationsebene führen hierarchische Positionen und funktionale Strukturen oftmals zu „operativen Inseln“.
• Technologiebezogene Barrieren hängen stark von den konkreten Innovationsfeldern und ‑aufgaben eines Unternehmens ab und beziehen sich beispielsweise auf die technologische Unreife von Prozessen und Produkten oder fehlende technische Unterstützung verfügbarer Ressourcen oder Zulieferer.

Vor allem die Störungen auf der individuellen Ebene gilt es nicht zu unterschätzen. Dazu gehören zahlreiche Widerstände, die die Innovationsbereitschaft und ‑fähigkeit negativ beeinflussen können, wie beispielsweise

• persönliche Vorbehalte gegen Innovationen,
• Verhalten von anderen Kollegen oder sonstigen Innovationsbeteiligten,
• Macht und Einfluss von Gruppen,
• „Not invented here“ (NIH)-Syndrom,
• Widerstand durch Zeitdruck angesichts dringender Problemlösungen.

Unternehmensexterne Störungen

Unternehmensexterne Störungen des Innovationsprozesses können aus den Beziehungen zu anderen Unternehmen und Organisationen, aus der Marktposition und Marktentwicklung oder sonstigen Quellen resultieren, wie beispielsweise

• politische Rahmenbedingungen,
• nationale und internationale Regulationen,
• gesellschaftliches Umfeld.