Businessplan (Kapitel 5: Unternehmenskonzept)

Im Rahmen des Unternehmenskonzepts stellen Sie nun dar, wie Sie Ihr Unternehmen intern aufstellen wollen, um Ihr Produkt erfolgreich am Markt zu platzieren.

Gründerprofil

Hierfür stellen Sie zunächst sich selbst kurz vor, gehen Sie dabei insbesondere auf folgende Fragen ein:

• Warum möchten Sie sich selbstständig machen?
• Welche Ziele verfolgen Sie (Visionen oder Leitbilder)?
• Über welche Ausbildung und zusätzliche Qualifikationen verfügen Sie?
• Welche relevanten Erfahrungen haben Sie bereits gemacht, zum Beispiel Berufserfahrung, Führungserfahrung, vorherige Selbstständigkeit?
• Bestehen Kontakte zu Kunden, Lieferanten, Beratern und Investoren?

Sind weitere Gründungsmitglieder beteiligt, erstellen Sie für diese ebenfalls ein solches Profil. Legen Sie zusätzlich dar, ob und inwieweit Sie

• bereits mit ihnen zusammengearbeitet haben,
• die gleichen Ziele verfolgen,
• sich gegenseitig ergänzen,
• die gleiche Risikobereitschaft aufbringen.

Wichtig

Für Kapitalgeber ist die Gründerpersönlichkeit ein besonders wichtiger Aspekt. Eine Idee ist nämlich immer nur so gut wie die Person, die sie verwirklichen will.

Geschäftsmodell

Anschließend legen Sie dar, wie Ihr Geschäftsmodell konkret aussehen soll. Ziehen Sie dazu die Ergebnisse Ihrer Vorüberlegungen heran. Der Fokus liegt dabei auf der Wertschöpfungskette (value chain). Sie umfasst die Abfolge der Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführt, um seine Produkte zu entwerfen, herzustellen, zu verkaufen, auszuliefern und zu betreuen, um ein marktfähiges Produkt mit einem Mehrwert zu schaffen. Der eigentliche Wertschöpfungsprozess kann anhand von fünf Primärkategorien beschrieben werden, aus denen die Wertschöpfungskette aufgebaut ist. Zu den Primäraktivitäten zählen:

• Eingangslogistik,
• Operationen,
• Marketing und Verkauf,
• Ausgangslogistik,
• Kundendienst.

Diese Primäraktivitäten bilden eine Kette, die ausgehend von der Produktherstellung über den Verkauf bis hin zur Betreuung der Kunden reicht. Der Wertschöpfungsprozess wird zudem durch vier Unterstützungsaktivitäten ergänzt; dazu gehören:

• Unternehmensinfrastruktur.
• Personalwirtschaft.
• Technologieentwicklung.
• Beschaffung.

Obwohl die unterstützenden Aktivitäten nicht direkt zur Leistungserstellung beitragen, lassen sich hier Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung von effizienten Prozessen erzielen. Folglich hat jede einzelne Aktivität innerhalb der Wertkette das Potenzial, Differenzierungsansätze aufzuzeigen, aus denen Wettbewerbsvorteile generiert werden können.

Legen Sie bei der Beschreibung Ihres Geschäftsmodells auch dar, auf welche Tätigkeiten sich Ihr Unternehmen konzentrieren will (Kerngeschäft) und welche Tätigkeiten spezialisierte Unternehmen ausführen sollen. Solche Partnerschaften sind dann regelmäßig vorteilhaft, wenn die Partner bestimmte Leistungen günstiger oder besser als das eigene Unternehmen anbieten können (Make-or-buy-Entscheidung). Außerdem ergibt sich bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen häufig wertvolles Feedback zur eigenen Vorgehensweise, was zu Verbesserung führen kann.

Tipp

Beachten Sie bei der Wahl Ihrer Partnerschaften folgende Aspekte:

• Strategische Bedeutung: Leistungen, die Ihren Wettbewerbsvorteil ausmachen, sollten Sie besser nicht auf andere Unternehmen übertragen. Es besteht sonst die Gefahr, dass Ihr Partner Ihr Know-how selbst verwertet oder an Wettbewerber weitergibt.
• Preis-Leistungs-Verhältnis: Vergleichen Sie die Fähigkeiten der möglichen Partner, zum Beispiel bezüglich Qualität und Zuverlässigkeit, und deren Preise, zum Beispiel Einkaufspreise, Honorare, Lizenzgebühren und Provisionen.
• Marktangebot: Es empfiehlt sich regelmäßig, mit mehreren Anbietern zu verhandeln, um bessere Konditionen zu erhalten. Eine feste Partnerschaft führt zudem zu einer starken Abhängigkeit.

Organisation

Des Weiteren stellen Sie dar, wie Ihr Unternehmen strukturiert werden soll, dabei ist zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation zu unterscheiden.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation eines Unternehmens ist eine künstlich geschaffene Ordnung, die für eine gewisse Dauer besteht und ein zielgerichtetes, wirtschaftliches Handeln überhaupt erst ermöglicht. Ihr Sinn besteht darin, für eine klare Verteilung und Abgrenzung der betrieblichen Aufgaben zu sorgen und eine bestimmte Ordnung der Zuständigkeiten und Verantwortungen im Betrieb zu schaffen (Hierarchie). Insoweit existieren verschiedene Konzepte, die jeweils spezifische Eigenheiten sowie typische Stärken und Schwächen aufweisen. Sie lassen sich auf das jeweilige Unternehmen zuschneiden, um die Stärken zu kombinieren und die Schwächen zu reduzieren. Die wichtigsten werden im Folgenden dargestellt.[13]

Einliniensystem

Beim Einliniensystem soll jede untergeordnete Instanz jeweils nur von einer übergeordneten Stelle Weisungen erhalten:

Dieses System besticht durch seinen verhältnismäßig einfachen und klaren Aufbau, die eindeutigen Unterstellungsverhältnisse und die genaue Kompetenzabgrenzung. Nachteilig sind die fehlende Dynamik, die oftmals zeitaufwendigen und umständlichen Kommunikationswege zwischen den Ebenen sowie eine hohe Belastung der oberen Hierarchieebenen mit Koordinationsaufgaben.

Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem hingegen gliedert sich nach dem Prinzip des kürzesten Weges, was das schnelle Erteilen und Ausführen von Anweisungen fördert. Hierbei sind mehrere übergeordnete Stellen gegenüber den nachgeordneten Einheiten im Rahmen ihres jeweiligen Aufgabengebiets weisungsbefugt (siehe Abb. 2.44).

Vorteile dieses Systems sind die Spezialisierung durch die Aufteilung in Funktionsbereiche, die direkten Weisungs- und Informationswege sowie die Möglichkeit, durch das produktive Konfliktpotenzial neuartige Lösungen zu finden. Dem gegenüber stehen die Schwierigkeiten der Fehlerzurechnung, die schwierige Abgrenzung bei Zuständigkeiten und Kompetenzen sowie die Möglichkeit, dass die zunächst produktiven Konflikte persönlich oder kontraproduktiv werden.

Stabliniensystem

Das Stabliniensystem ist eine Verknüpfung des Einliniensystems mit dem Mehrliniensystem, so können die Vorteile beider Systeme genutzt und die Nachteile reduziert werden. Der Linie werden hier eine oder mehrere Stabsstellen zur Seite gestellt. Das Ziel ist, die jeweiligen Instanzen zu entlasten und sie qualifiziert zu unterstützen. Aus diesem Grund haben Stabstellen nur eine beratende Funktion jedoch keinerlei Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse (siehe Abb. 2.45).

Auch dieses System ist nicht vollkommen frei von Nachteilen. Da Stabstellen zumeist mit Experten besetzt werden müssen, die fachlich hoch qualifiziert sind, kann es dazu führen, dass die Stabsmitglieder sich wegen mangelnder Kompetenz hinsichtlich der Weisungsbefugnis unterfordert und demotiviert fühlen.

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation setzt das Einliniensystem fort. Sie ist in ihrer Grundform mehrdimensional organisiert. Dieser Organisationsablauf zeichnet sich durch seine hohe Spezialisierung aus, die die gleichzeitige Zerlegung der betroffenen Entscheidungsprozesse in einzelne Abläufe mit sich bringt (siehe Abb. 2.46).

In der Matrixorganisation sind typischerweise alle Bereiche gleichberechtigt, in der Regel besteht daher ein hoher Kommunikationsbedarf. Außerdem können insbesondere bei der Verteilung von Ressourcen betriebsinterne Konflikte entstehen, wenn ein Produkt beispielsweise große Marketingkapazitäten beansprucht, die den anderen Produkten dann nicht mehr zur Verfügung stehen.

Ablauforganisation

Mit der Ablauforganisation sollen die Arbeitsprozesse (Workflow), die teilweise nacheinander oder nebeneinander ablaufen, optimal aufeinander abgestimmt werden. Folgende Hauptziele lassen sich daraus ableiten:

• Minimierung der Durchlaufzeiten: Die Herstellung eines Gutes oder einer Dienstleistung soll in möglichst kurzer Zeit erfolgen.
• Optimale Auslastung der Sachmittel und Arbeitskräfte: Um möglichst kostensparend zu produzieren, müssen Leerlaufzeiten vermieden oder anderweitig sinnvoll genutzt werden.
• Terminsicherung: Mithilfe der Ablauforganisation lassen sich die Termine der Fertigstellung berechnen sowie deren Einhaltung überwachen.

Für die Gestaltung von Geschäftsprozessen sind zunächst die Kernprozesse zu identifizieren. Diese werden dann in Teilprozesse und diese wiederum in Einzelaktivitäten zerlegt. Einzelaktivitäten stellen die kleinste Einheit dar und können an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechungen und ohne Beziehungen zu anderen Aktivitäten durchgeführt werden. Die einzelnen Schritte werden vollständig aufgezeichnet und dann zueinander in Beziehung gesetzt, wie zum Beispiel:

Die Optimierung der Prozesse erfolgt mit folgenden Methoden:

• Eliminieren: Teilschritte ohne bzw. mit nur geringer Wertschöpfung sind möglichst zu streichen.
• Auslagern: Für Teilschritte, die von externen Anbietern billiger oder besser erbracht werden können, ist Outsourcing zu erwägen.
• Beschleunigen: Bisher nacheinander bearbeitete Teilprozesse können eventuell parallel bearbeitet werden. Leerzeiten sind zu vermeiden, beispielsweise durch veränderte Bearbeitungsregeln oder Bearbeitungsreihenfolgen.
• Schnittstellen minimieren: Durch Zusammenfassen mehrerer Teilprozesse oder eine Umgestaltung der Organisationsstruktur (Aufgabenbereiche, Verantwortlichkeiten) lassen sich Schnittstellen reduzieren. Angestrebt werden sollte eine Übereinstimmung von Prozessstruktur und Verantwortungsstruktur.

Mitarbeiterplan

Weiterhin sollten Sie Ihre Mitarbeiterplanung offenlegen. Dabei geht es nicht um die bloße Anzahl, sondern darum, folgende Fragen zu klären:

• Welche wichtigen Mitarbeiter beschäftigen Sie bereits?
• Welche Mitarbeiter wollen Sie noch rekrutieren?
• Wie wollen Sie sicherstellen, dass die Mitarbeiter langfristig im Unternehmen bleiben?
• Welche fehlenden Fähigkeiten oder Kapazitäten sollen durch die Mitarbeiter ausgeglichen werden?

Standort

Sodann ist der Unternehmensstandort (Sitz des Unternehmens) zu benennen und zu beschreiben. Kommen verschiedene Standorte in Betracht, können Sie die Auswahl des besten Standorts anhand einer Nutzwertanalyse (siehe Kapitel 2.5.3.4.2) treffen. Zur Bewertung und Auswahl eignen sich beispielsweise die im Folgenden dargestellten Kriterien.

• Marktnähe:
• Bevölkerungsstruktur, zum Beispiel Alter, Kaufkraft, Kaufgewohnheiten,
• Nähe zur Zielgruppe,
• Abstand zur Konkurrenz,
• Standorte von Partnern,
• Materialbeschaffung (Rohstoffe, Lieferanten),
• Arbeitsmarkt (Qualifikation, Gehaltsniveau).
• Standortkosten:
• Miete,
• Gebäude- und Grundstückspreise,
• Bezugs- und Erschließungskosten, zum Beispiel für Gas, Wasser, Strom,
• Fördermöglichkeiten, zum Beispiel Steuervergünstigungen, regionale Wirtschaftsförderung,
• Steuerbelastung durch Gemeindesteuern.
• Infrastruktur:
• Verkehrsanbindungen und Parkraum für Kunden und Lieferanten,
• Transportmöglichkeiten (Bahn, Post, Straße, Flughafen),
• Schaufenster,
• Lagermöglichkeiten,
• Verfügbarkeit von Kommunikationseinrichtungen, zum Beispiel Breitband-Internet,
• Serviceeinrichtungen, zum Beispiel Banken, Rechtsanwälte, Kurierdienste etc.,
• Forschungseinrichtungen, zum Beispiel Nähe zu Technologiezentren oder Universitäten,
• Sicherheit, zum Beispiel Kriminalität, Naturkatastrophen, politische-wirtschaftliche Stabilität,
• kulturelles Angebot, zum Beispiel Gastronomie oder Freizeiteinrichtungen.
• Rechtliche Vorgaben:
• Umweltschutzauflagen, zum Beispiel Lärmschutz, Luftreinhaltung, Entsorgung,
• regulatorische Vorgaben, zum Beispiel durch Flächennutzungs- und Bebauungspläne,
• Auswirkungen von Planungen der Kommune.

Beispiel

Ergebnis: Standort A ist der Vorzug zu geben.

Rechtsform

Schließlich müssen Sie angeben, in welcher Rechtsform Sie Ihr Unternehmen führen wollen und welche Gründe dafür sprechen. In Deutschland gibt es verschiedene Rechtsformen, um ein Unternehmen zu organisieren, jede hat Vor- und Nachteile. Unterschiede ergeben sich insbesondere in rechtlicher und steuerlicher Hinsicht. Zudem können sonstige Aspekte wie die persönliche Risikobereitschaft, das (Nicht-) Vorhandensein von Startkapital oder Prestige-Erwägungen, etwa eine Position als Vorstand oder Chief Executive Officer bzw. CEO, eine Rolle spielen. Jeder Existenzgründer hat individuelle Präferenzen, die bei der Wahl der passenden Rechtsform zu berücksichtigen sind.

Wichtig

Die zu Beginn der Unternehmenstätigkeit gewählte Rechtsform muss nicht zwingend auf Dauer beibehalten werden. In der Zukunft können durchaus andere Gesichtspunkte in den Vordergrund rücken, sodass eine andere Rechtsform erforderlich oder empfehlenswert wird. Eine jederzeitige Umwandlung der Unternehmensform wird durch das Umwandlungsgesetz (UmwG) ermöglicht. Dies geschieht nach den Regelungen des Umwandlungssteuergesetzes (UmwStG) auch weitgehend steuerneutral.

Die wichtigsten Rechtsformen dargestellt, die in Deutschland für Existenzgründungen eine Rolle spielen sind in dem Beitrag Rechtsformen dargestellt.